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      "fr" => "Les groupes complexes de l'économie sociale, notamment les Sociétés d'Assurance Mutuelle (SAM), voient aujourd'hui coexister en leur sein clients et sociétaires. Cette évolution économique et juridique, considérée comme nécessaire au développement, a produit une augmentation relative du nombre des clients par rapport aux sociétaires, dans des proportions variables selon les entreprises. Elle a également été concomitante d'une diminution de la vigueur du sociétariat, liées aux évolutions sociétales, alors que les liens sociaux, le rôle des réseaux sociaux et territoriaux, les sentiments d'appartenance et de communauté, restent des caractéristiques et des actifs intangibles majeurs des groupes mutualistes. Dans une période où ces entreprises doivent s'organiser pour assurer leur développement et répondre à des contextes plus concurrentiels, cette situation soulève plusieurs enjeux qui ont été identifiés et analysés, en particulier pour les groupes mutualistes d'assurance, dans le cadre d'une recherche-action menée avec le groupe MACIF, partenaire fondateur de la Chaire Entrepreneuriat Social de l'ESSEC. Face à ces enjeux, un équilibre entre obligations et droits, cohésion interne et ouverture aux acteurs sociaux, relations internes et relations à des acteurs externes, est à trouver (dans le cadre juridique actuel), afin de mieux associer les clients au groupe et aux sociétaires et de renforcer la cohésion et la gestion groupe. Cette évolution peut passer par l'offre elle-même, par la gestion commerciale, par des actions sociétales ou par des actions d'animation du sociétariat, ouvertes aux clients, sans remettre en cause la gouvernance, dans une approche managériale globale. Il apparaît par ailleurs que le développement des attentes de performances sociétales, en termes de Responsabilité Sociétale de l'Entreprise (RSE) et de contribution à un développement soutenable (aux plans social, écologique et économique, en termes d'équité territoriale et de gouvernance), interfère directement avec la question sociétaires / clients / groupe complexe, dans une perspective mutualiste où la RSE n'est pas simple communication mais est intégrée à la stratégie de développement de l'entreprise. Le capital social auquel se rattache le sociétariat et son animation, est alors à conserver, à développer ou à redéployer, dans des arbitrages et des synergies avec les autres formes de capital (humain, naturel et économique). Cette approche de type " sustainable business " offre un regard pratique utile au projet et à l'activité à la fois politique et économique d'une société mutualiste. Des évolutions de l'organisation et des actions de lobbying semblent également nécessaires. L'analyse a été conduite dans le cadre d'une approche fondée notamment sur la théorie des parties prenantes, la théorie des ressources et les concepts de capital social, de responsabilité sociétale de l'entreprise, de développement durable et de " sustainable business "."
      "en" => "This paper presents an action research conducted with the MACIF group. It explores the origins and consequences of the joint management of both "pure clients" and "members" in a mutual insurance group owning non-mutual subsidiaries. In the past decade, cooperative and mutual corporations have created non-mutual subsidiaries to enter new markets or to capture new market segments while maintaining their governance equilibrium at the "holding" mutual/cooperative level. These changes led to the growth of a "pure client" client base (clients linked to the mutual group only by a commercial relationship, via the non-mutual subsidiaries) and the decrease in numbers of the "members" client base (clients linked to the mutual group by a membership as well as a commercial relationship). At the same time, membership commitment is weakening, due to societal changes. This article proposes various management strategies to address this issue, assuming governance structures and rules remaining unchanged. It namely shows that Corporate Social Responsibility, sustainable business as well as community involvement strategies are key levers that cooperative and mutual companies can use to both increase participation of "pure clients" in the mutual life (leading these clients to become members along a gradual "commitment path" related to community and social concerns) and enhance commitment of "members", without jeopardizing the specificities of their status.This paper presents an action research conducted with the MACIF group. It explores the origins and consequences of the joint management of both "pure clients" and "members" in a mutual insurance group owning non-mutual subsidiaries. In the past decade, cooperative and mutual corporations have created non-mutual subsidiaries to enter new markets or to capture new market segments while maintaining their governance equilibrium at the "holding" mutual/cooperative level. These changes led to the growth of a "pure client" client base (clients linked to the mutual group only by a commercial relationship, via the non-mutual subsidiaries) and the decrease in numbers of the "members" client base (clients linked to the mutual group by a membership as well as a commercial relationship). At the same time, membership commitment is weakening, due to societal changes. This article proposes various management strategies to address this issue, assuming governance structures and rules remaining unchanged. It namely shows that Corporate Social Responsibility, sustainable business as well as community involvement strategies are key levers that cooperative and mutual companies can use to both increase participation of "pure clients" in the mutual life (leading these clients to become members along a gradual "commitment path" related to community and social concerns) and enhance commitment of "members", without jeopardizing the specificities of their status."
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