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      "fr" => "Où va le contrôle de gestion après la crise financière ? Il semble que, malgré le souhait majoritaire des professionnels de produire « moins de chiffres et plus d'analyse », les missions de production et de contrôle du chiffre restent dominantes. Comment l'expliquer ? Le contrôle de gestion doit répondre à deux catégories de besoins différenciées : d'une part, contrôleur du chiffre, organisateur de la procédure budgétaire et du reporting, recourant au langage comptable et financier, avec une indépendance sans faille à l'égard des managers contrôlés , d'autre part, consultant interne, orchestrateur de l'analyse et du diagnostic de la performance dans toutes ses dimensions, notamment opérationnelles, animateur des plans de progrès, coopérant étroitement avec les managers opérationnels. Le poids respectif et les relations de ces deux profils fonctionnels dépendent de quatre facteurs : l'horizon de temps de la décision, la transversalité inter-métiers de la performance, le type de gestion du risque et le mode de gouvernance. Si le « contrôle du chiffre » a tendu à se renforcer depuis une quinzaine d'années, c'est que la prégnance financière et court termiste observée sur ces quatre facteurs pesait en ce sens. C'est aussi le choix de la facilité, car un chiffrage technique normé est plus facile que la construction collective d'un jugement risqué sur des situations complexes. L'évolution d'après crise est incertaine : remise en cause du « pilotage par le chiffre » ou fuite en avant dans la sophistication du chiffrage ? Elle dépend aussi des orientations adoptées par la recherche et l'enseignement en contrôle : viseront-ils d'abord à raffiner l'expertise du chiffre ou à développer les savoirs complexes de l'enquête collective et située ?"
      "en" => "Where will management control go after the financial crisis? Though the majority of professional controllers wishes "less figures and more analysis", number crushing missions seem to remain dominant. Why? Management control must address two clearly distinct needs: (i) controlling numbers, organizing budget and reporting, through the accounting and financial language, with a complete independence from controlled line managers, (ii) internal consulting, orchestrating the analysis and diagnosis of multi-criteria performance, coordinating improvement action plans in close cooperation with line managers. The relative weight of those two functional profiles depends on four factors: the time horizon of decision-making, the importance of cross-functional performance, how risk is managed and the type of governance. The control of numbers tended to become more dominant in the last fifteen years because those four factors were addressed with a coherent financial and short-range model. This is the easier choice too, because it is simpler to produce figures in conformance to formal standards than to build collective and risky judgments about complex situations. It is not clear how the practice will evolve after the crisis: will "figure-based management" be questioned, or will there be an escalation in the sophistication of financial numbers? The answer also depends on the future orientations of management research and education: will they prioritize the technical expertise of figure production and control, or will they develop the complex competences required by collective and situated inquiry?"
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