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Year
2014
Abstract
L’actuelle stratégie de l’entreprise possède une première particularité qui est celle de la cohérence, caractéristique non-négligeable puisque cela n’a pas toujours été le cas. En effet, la politique de montée en gamme est réductrice si l’on ne regarde que l’ouverture des derniers villages. Il faut souligner la vente des activités telles que Jet Tours, le ClubMedWorld ou encore le ClubMedGym. À cela s’ajoute un recentrage des villages sur le « haut de gamme » qui s’est opéré de trois façons : d’une part, la cession des villages qui n’étaient plus en lien avec la stratégie (essentiellement ceux acquis sous l’ère de la précédente stratégie avec la marque Aquarius) ; deuxièmement, la rénovation des villages les plus désuets mais dont les caractéristiques correspondaient à la vision et enfin, l’ouverture de villages « premiums ». Il serait naïf d’imaginer que le bâtiment fait tout dans une organisation de service : au-delà des villages eux-mêmes, il est indispensable de souligner les efforts mis en place à destination des GO (Gentils Organisateurs) : formations pour tous, recrutements plus exigeants, etc. Il est intéressant de noter que cette population est tout à fait oubliée dans les débats actuels, pourtant ces managers de proximité ont tous adhéré à la stratégie dès son lancement en 2001. Face à leurs concurrents locaux, ils ont été non seulement les exécutants de la stratégie mais souvent les premiers moteurs.
PAVIE, X. (2014). Comment le Club Med a placé le client au cœur de sa Stratégie. Harvard Business Review (France).